Орлов Андрей Витальевич, генеральный директор компании «Магнум»

– Полгода назад мы поняли, что назрела необходимость масштабных перемен в компании. Нам не хватало профессиональной экспертизы и опыта многолетней успешной практики управления, проверенного в различных нишах и сегментах рынка. Компания начала активно развиваться. В период быстрого роста главными задачами становится не только наращивание объемов строительства, но и оптимизация процесса управления. Стали нужны новые идеи и подходы, которые ранее не использовались, потому что в них не было необходимости.

Все это время решали задачи, которые появляются в любом бизнесе в период быстрого роста. Сегодня большая часть пути уже пройдена, и мы готовы представить вам обновленную команду и рассказать о том, что сделало ее работу более слаженной.

У нас появилось несколько новых подразделений и направлений деятельности. Обновлена большая часть менеджеров высшего и среднего звена компании. Все пришедшие за полгода показали свою эффективность и подтвердили правильность нашего выбора. Мы рады приветствовать их на борту нашего корабля и поздравляем всех с удачным стартом.

В период обновления мы сохранили все лучшее, что делало нашу компанию конкурентоспособной и экономически успешной. Мы благодарны всем ушедшим сотрудникам за то, что они были с нами все эти годы и вложили много сил и времени в развитие компании. 

Уверен, что наш опыт будет интересен нашим друзьям, клиентам и партнерам.

 

Мешечкова Ирина Владимировна, заместитель генерального директора компании «Магнум»

– Стояла задача разработать и внедрить бизнес-процессы, создать оргструктуру, которая соответствовала бы решению текущих задач сейчас и на перспективу.

Начали мы с того, что отсканировали состояние текущей оргструктуры. Пришло понимание того, как перестроить ее соответственно поставленным задачам. Провели поиск и отбор новых сотрудников в отделы и на должности, где не хватало людей с успешным профессиональным опытом работы. Параллельно шла разработка и внедрение бизнес-процессов. Определили и начали формировать регламенты и процедуры во всех ключевых функциональных областях – строительстве, проектировании, бухгалтерском и финансовом учете, управлении персоналом.

В результате нами была создана матричная структура управления, более сложная в разработке, чем прежняя централизованная система, но более гибкая и подвижная в использовании. Ее преимущества – в постоянной равномерной загрузке всего персонала и широкой свободе маневра любыми ресурсами при выполнении нескольких параллельных задач. Матричная система дает возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля в работе над конкретным проектом ровно на тот отрезок времени, который требуется для его реализации. При этом у сотрудников формируется тот образ мышления, который на первое место ставит интересы всей компании, а не только своего отдела. Это было еще одной из важных целей общей реструктуризации. Регламенты, которые касаются рабочего общения между отделами, позволили упорядочить и сделать максимально понятными и прозрачными все процессы взаимодействия. Когда существует регламент или четко прописанный бизнес-процесс, тогда нет места ситуации «лебедь, рак и щука» и ни одно из усилий не пропадает зря.

Говорить о том, что уже достигнут конечный результат, рано. Мы находимся в состоянии становления всех процессов. Это не быстрый путь, но главное – это верный курс.

 

Санюшкина Елена Николаевна, директор по персоналу и административным вопросам компании «Магнум»

– Основной и приоритетной задачей было создание структуры для грамотного управления и наполнение ее специалистами с нужным набором компетенций, навыков, личностных качеств. Имеющихся в наличии умов, рук и временных ресурсов уже было недостаточно. Некоторые вопросы требовали особого контроля, а значит, и новых служб.

Не менее важной задачей была ломка стереотипов в головах сотрудников. Увы, не все успевают меняться так быстро, как требуют обстоятельства. Для новых топ-менеджеров, которые вливались в команду, умение видеть бизнес-процессы целиком и в то же время не упускать из вида детали было обязательным условием. А из прежнего состава остались только те, кто смог и захотел принимать изменения и идентифицировать себя с новой системой.

Начали мы с замены и набора менеджеров, когда поняли, кого именно нам не хватает. Мы разработали новый порядок введения специалистов в должность, который помогает быстрее адаптироваться в коллективе и основывается на достаточно плотной двусторонней связи с руководителем и на системе регулярных коммуникаций. Новые сотрудники получают план действий на период испытательного срока. В нем четко описаны те задачи, которые необходимо выполнить. Могу сказать, что нам уже есть чем гордиться. За полгода этой работы все, кто был принят в компанию по истечении испытательного срока, работают и по сей день. Ни один из новых сотрудников не уволен. А значит, методика отбора и введения в должность у нас правильная. За полгода ни одного холостого выстрела.

 

Андрей Михайлович Конищев, директор департамента управления строительными проектами компании «Магнум»

– Три ключевых показателя успеха – бюджеты, сроки и цели проекта. В любом из проектов они должны быть достигнуты именно в совокупности. Это азбука реализации проектного бизнеса.

Сегодня мы на пути к тому результату, который себе наметили. Результативность работы нашего департамента зависит не только от внутренних ресурсов департамента. Мы в своей деятельности активно взаимодействуем абсолютно со всеми существующими в компании подразделениями. Наиболее тесно – с проектировщиками и департаментом спортивных технологий. Поскольку большинство этих отделов также находятся на пути оптимизации и реструктуризации, в процессе взаимодействия мы разрабатываем какие-то форматы с нуля. Но это дает нам уверенность, что вместе мы дорастем в течение определенного времени до того результата, который позволит компании «Магнум» сохранять лидирующие позиции еще долгие годы. Уже сейчас мы более грамотно распределяем финансовые потоки и прогнозируем затраты. И это позволяет нам одновременно реализовывать все текущие проекты, которые есть в портфеле компании, не выходя за границы лимитов, которые выделяются заказчиками строительства. В то же время в наших проектах нет возможности оптимизировать что-то за счет удешевления или упрощения технологий. Все объекты, которые мы строим, высоко социально значимые и насыщаются достаточно дорогостоящим технологичным оборудованием, которое позволит экономить в дальнейшем – во время периода эксплуатации спортсооружения, что очень важно для заказчиков. Среди объектов компании много таких, которые будут принимать международные соревнования, и тут совершенно точно не получится пойти по пути упрощения, ведь они должны презентовать уровень того спорта, для которого предназначены. Поэтому задачи оптимизации мы решаем на стадии проектирования.

География объектов у компании очень богатая, и, соответственно, у нас есть ключевые подразделения, которые находятся в центральном аппарате и обеспечивают надежный тыл, и есть подразделения, которые непосредственно на стройплощадках закрывают все необходимые позиции на передовой основных профильных работ компании.

Прогнозирование и планирование строится и с учетом любых внешних факторов, и возможных сценариев, которые могут повлиять на развитие проектов. Этого подхода к управлению не хватает большинству коммерческих компаний в строительной сфере. Компания «Магнум» подошла к необходимости таких решений. Одна из основных задач, которая перед нами стоит, – реалистичное бюджетирование. Любая неточность в планировании может очень дорого стоить впоследствии. Сейчас в технологии планирования мы вводим дополнительные уровни детализации затрат и экспертные оценки, чтобы бюджеты строительных проектов, которые мы реализуем, были максимально достоверны.

 Беседовала Светлана Архипова

 SportEngineering обращается к практике успешного менеджмента компаний на рынке спортивных объектов России. Публикуем первый материал из этого цикла и приглашаем к диалогу руководителей компаний, готовых поделиться опытом. Напишите нам.