Юсуп Якубов - ректор федерального вуза, которому после проведения Универсиады перешли 8 спортивных арен, рассказывает, как зарабатывает один из крупнейших бассейнов страны - казанский Дворец водных видов спорта.

В 2013 году в Казани прошла Всемирная летняя Универсиада — первая в постсоветской России. Во время подготовки к соревнованиям в столице Татарстана построили несколько спортивных объектов, и одним из крупнейших стал Дворец водных видов спорта. Его строительство обошлось в 3,6млрд рублей. 

После окончания Универсиады руководство республики поставило перед нами задачу: объект не должен «умереть», он должен работать — и приносить выручку, чтобы в итоге начать окупать себя. За прошедшие 5 лет нам удалось добиться значительных успехов в этом направлении — многому пришлось учиться у фитнес-индустрии и внедрять коммерческие методы в жизнь гос объекта. 

На трибунах становится тише…

После окончания Универсиады дворец перешел нашему вузу - Поволжской академии спорта. Гости разъехались, трибуны опустели — и мы остались один на один с огромным комплексом и огромными тратами на его содержание и налоги. 

Характеристики комплекса внушительные: 4 чаши, подъемное дно, трибуны на 40 000 человек. Месяц его эксплуатации обходится почти в 19 млн. рублей. Встала проблема загрузки Дворца-гиганта. 

В первую очередь, комплекс принял, конечно, детей из спортивных школ. Он стал базой для подготовки спортсменов по разным направлениям: плавание, синхронное плавание, прыжки в воду, водное поло. Плюс здесь стали заниматься и наши студенты.

Но все это обеспечило посещаемость только на уровне 300 человек в день. А пропускная мощность объекта - до 2000 людей посетителей.

Мы стали работать над тем, чтобы комплекс активно посещали горожане. И справились с этим быстро:

  • разработали дополнительные программы: свободное плавание по абонементам, индивидуальные занятия с тренером, аквааэробика
  • мы пригласили на работу лучших тренеров  в городе, за ними пришли и их клиенты
  • помимо бассейнов во дворце огромные площади тренировочных залов, пространство которых мы также оптимизировали. В нашем расписании появились занятия, не связанные с водой —  зал единоборств, шахматы, танцы, йога, бильярд
  • к тому же объект хорошо продавал сам себя - всем хотелось заниматься там, где несколько месяцев назад они следили за чемпионами со всего мира

За несколько месяцев нам удалось поднять посещаемость три раза и это привело к коллапсу.

Точка невозврата

Водных комплекс захлебнулся в собственных операционных процессах. Развивая Дворец как общедоступный спортивный объект, мы продолжали работать по старинке. Администраторы вручную выписывали карты, отправляли в кассу для наличного расчета, искали свободные окна в папках с расписанием каждого тренера, а сами тренеры вели классические журналы учета.

Такая система работы рухнула, когда количество посетителей объекта возросло до 1200-1500 человек в день. Начался полнейший хаос.

Чтобы успевать сверять ведомости, дни продаж пришлось ограничить до 10 последних дней месяца. У ресепшн собирались очереди на приобретение абонементов. Люди занимали в них место за час (!) до открытия объекта. Количество ожидающих доходило до 80 человек.  Мы не могли обслужить всех. Время оформления одного абонемента занимало до 20 минут. Люди раздражались. В Сети появился шквал негатива.

Мы перестали контролировать, сколько людей приходит на объект ежедневно, у какого тренера кто занимается. Кому-то наверняка удавалось проскочить неучтенными, «мимо кассы». Около 10 дней приходилось тратить отдельному человеку на то, чтобы сверить все ведомости, журналы и рассчитать зарплаты тренерам. 

Это было ОЧЕНЬ сложно. Пришла пора что-то менять.

Уроки фитнес-центров: контроль, автоматизация, разделение труда

Мы понимали, что работать “на бумаге” при таком потоке людей, нельзя, нужны современные системы управления. Известных кейсов среди государственных комплексов. подобных нашему,  не нашлось. Тогда мы пошли учиться у бизнеса.

Наши внутренние процессы во многом похожи на работу фитнес-клубов. В Казани клубов много. Есть те, которые по количеству посетителей в сутки сопоставимы с Дворцом, но справляются с потоком без авралов. Мы пообщались с менеджерами, изучили их работу и вот к каким выводам пришли:

  • Чтобы упростить процесс продажи абонементов нужен комплекс инструментов: система контроля доступа на объект, электронные индивидуальные карты, возможность онлайн-оплаты. 
  • Если мы хотим сделать объект прибыльным, нужно учиться работать не только с теми, кто пришел во Дворец сам, но и привлекать/удерживать/допродавать. 
  • С нашим количеством посетителей не обойтись без CRM и, что самое главное, без отдельных специалистов. Мы решились создавать отдел продаж. Для гос объекта — это революция, поверьте! 
  • Внедрить эти сервисы по отдельности — пустая работа. Нужна программа, умеющая собирать данные изо всех систем (контроля доступа, платежных, расписания и т.д.) воедино, вести учет ключевых департаментов, синхронизировать все процессы и генерировать отчеты: по заработной плате, по финансовым показателям и т.д. 
  • У Дворца как и у фитнес-клубов есть своя специфика работы. Наш товар — это абонементы на разный срок с разным набором услуг. Программа должна уметь автоматически создавать сценарий общения с каждым клиентом на основе данных его карты — поставить задачу напомнить о продлении, просигнализировать, что человек пропустил несколько тренировок подряд.

Заказывать написание подобной программы с нуля было бы неподъемно для нас по бюджету и неопределенно долго по времени. Мы не стали изобретать велосипед и выбрали то ПО, которое используют большинство казанских фитнес-клубов — 1С:Фитнес клуб. Мы проанализировали, как программа работает в самом посещаемом клубе города. Нас это устроило. 

Но у нас была и специфика. Как гос объекту нам нужна отчетность, не характерная для фитнес-клубов. Например, по медицинским справкам. Наши основные посетители - дети. Они часто болеют. Нужен перерасчет услуг.  Поскольку у 1С:Фитнес клуб открытый код, это тоже сыграло нам на руку. Наши казанские подрядчики смогли легко доработать функционал для нас. 

Проект автоматизации длился чуть меньше года. Были сложности - персонал не всегда готов к переменам. Новые инструменты нужно осваивать. И здесь рецепт один - разъяснять, зачем это нужно и как это облегчит работу. 

Сегодня среди коллектива, лояльность к произошедшим переменам очень высокая. Об этом можно судить по их же высказываниям. 

Что было сделано

Как изменилась работа Дворца:

  • Внедрена комплексная система автоматизации объекта, которая теперь в автоматическом режиме ведет учет всех ключевых департаментов: продажи, финансы, посещения объекта, управление персоналом. По каждому формируется глубокая аналитика.
  • Были оцифрованы все записи, в том числе бумажные абонементы
  • Введены электронные карты с индивидуальными чипами
  • Внедрение системы сподвигло нас к запуску работы полноценного отдела продаж. Теперь 4 отдельных человека занимаются профессиональной работой с клиентской базой. Если раньше администраторы успевали лишь обрабатывать запросы тех, кто пришел. Теперь мы работаем на привлечение новых клиентов и удержание старых. Эта работа максимально автоматизирована с помощью CRM
  • Мы исключили наличный расчет: больше никаких денег в руки сотрудников, полная прозрачность. На объекте установлены терминалы. На сайте у клиентов есть личный кабинет, через который человек может самостоятельно оплатить тренировку/продлить абонемент/посмотреть остаток услуг. 
  • Ввели блоки тренировок по образцу фитнес-клубов: каждое посещение при покупке блока для клиента выходит дешевле, мы же получаем выгоду за счет объема
  • Автоматизировали расписание. Оно едино и доступно для работы отделу продаж, тренерам. 
  • Улучшили контроль за посещениями: на входе стоят турникеты. Система распознает посетителя по его персональной карте и учитывает посещение. Теперь человек с утренним абонементом не пройдет вечером, его просто не пустит турникет. 
  • Автоматический учет посещений позволяет быстро рассчитывать зарплату тренерам. Теперь на это нужно пару часов. 

Быстрые результаты

С запуском отдела продаж и внедрением CRM мы сразу же увеличили количество клиентов. За прошедший год клиентская база выросла более чем на 1000 человек. И теперь процесс привлечения клиентов и их удержания прозрачен и автоматизирован.

Работает это так. К системе 1С:Фитнес клубподключена IP-телефония — когда кто-то первый раз звонит в Дворец, система фиксирует номер телефона позвонившего, заводит автоматически карточку в CRM. Если клиент готов к покупке, его карта привязывается к расписанию занятий тренера, автоматически создается личный кабинет. В нем человек может самостоятельно оплатить абонемент онлайн. 

У нас улучшился учет посещаемости и пропали очереди. Личный кабинет на сайте и возможность онлайн-оплаты разгрузили наш многострадальный ресепшн на 100%. Теперь администраторы занимаются непосредственными обязанностями - встреча, консультация клиентов и следят за состоянием объекта. 

Решился вопрос с загруженностью тренеров и расписанием.Мы создали учетные записи и личные кабинеты для инструкторов, в которых они контролируют загруженность групп, расписание и посещаемость. Теперь можно гибко и оперативно управлять этим, не допускать «перекосов», когда у одного тренера занимается одновременно 20 человек, а у другого — три. Есть еще нормативы по СанПин, по которым на одной дорожке 50 м в одной группе не должно быть больше 15-16 детей — все эти нормативы тоже учтены в системе.

Объект перестал быть для нас черным ящиком.Мы видим всю отчетность:по загрузке дворца, по рейтингу занятий, по эффективности каждого сотрудника, по финансовым показателям. Раньше приходилось вручную собирать данные от администраторов и от тренеров, чтобы рассчитать зарплату, это занимало до 10 дней. В штате был отдельный человек. Сейчас система к 23-му числу выдает отчет. Тренеры сверяют с данными из своего личного кабинета — и все готово.

Что дальше

В будущем мы планируем увеличить эффективность рекламы. Программа позволяет нам четко отследить наполняемость объекта в течении дня и в течении недели — за счет рекламных инструментов мы стараемся точечно «бить» в те временные промежутки, которые нам надо заполнить, чтобы распределить нагрузку равномерно.

Вводим систему смс-рассылки, в которой написано — ваш пакет услуг закончился, предлагаем вам оплатить, перейдя по ссылке. Рассчитываем с помощью этого увеличить процент продлений. 

Процесс автоматизации никогда не заканчивается — всегда можно что-то еще улучшить и подкрутить.

Но результатами мы уже довольны. Сейчас я могу в любое время с телефона посмотреть, сколько выручки пришло в разные периоды, эффективность каждого сотрудника. Конечно, эти изменения привели к росту финансовых показателей. За первый квартал 2019-го объект заработал почти 16 млн рублей. Это на 19% выше, чем за аналогичный период прошлого года.  У меня есть контроль за всеми процессами и полная их прозрачность — в конечном итоге это именно то, к чему мы стремились.

 

Юсуп Якубов, ректор Поволжской государственной академии физической культуры, спорта и туризма